作者档案:皮埃尔·米切尔

这是“支出问题PRO”研究系列“采购服务市场概况报告”的一部分乐动体育下载链接目录“继续我们对六个采购服务市场群体的分析，我们已经列出:

• Source-to-Pay实现提供商
• 区域顾问
• 受管理服务提供商(MSPs)
• 战略咨询公司
• 全球咨询(包括“五大”)
• 业务流程外包服务提供商

第1部分总结了研究结果，列出了我们最初分析的34家供应商(见我们的服务提供者目录以了解有关提供者的更多信息并查看PDF配置文件)。第2部分详细介绍了采购专业人员如何使用这些信息，并提供了上述六个细分市场和这些细分市场中的供应商的更多信息。部分3.和部分4进入前两个部分(S2P咨询和区域咨询)，在第五部分中，我们的报道转向“狂野西部”部分，涉及托管服务提供商(MSP)模型的各种形式。

MSPs种类繁多。在我们对整个服务市场的主要细分模式中，MSPs关注的是“运营”而不是“转型”，但他们也关注“启用”——即在采购运营模式中使用的数字化启用资源的供应——而咨询关注的是运营模式本身的(重新)设计。MSP段实际上根据流程、类别、服务资源(例如，数据、集成、基础设施)、商业价值(例如，作为服务的花费/供应商聚合)和商业模型(例如，基于突发事件的采购和价值恢复服务)分解为多个微段。

在采购服务生态系统中，这一部分的前景在于其多样性，可以在大多数流程和支出类别中释放未开发的潜力，但挑战在于找到并协调正确的服务，将其纳入预期的目标运营模式和整体转型。这个细分市场也是目前为止最活跃的一个细分市场，也是被数字化破坏最严重的一个细分市场，因为传统的以知识为基础的服务正在被编入新的数字平台，并被吸收到更具战略性的服务提供商细分市场，如业务流程外包和管理咨询。例如，IT类采购咨询服务现在非常热门，埃森哲刚刚收购了这一领域的专业公司cleardge Partners。我们将在稍后的分析中更多地讨论IT外包服务领域。

从某种意义上说，SaaS供应商理论上可以被归类为某种受管理的(应用程序)技术供应服务，而作为服务提供的软件可以被视为一组工具，而不是交付业务流程结果或功能的服务。然而，SaaS供应商越来越注重基于他们(及其合作伙伴)可以交付给业务流程的实际价值进行销售。在采购中，这需要将知识和智能融入分析中，帮助不断发现和交付价值。这就是为什么专注于特定过程/类别部分的利基工具总是很困难，除非嵌入更广泛的基于项目的转换服务或正在进行的管理服务。

从微观层面来看，这种技术和基于知识的服务的良性融合显然是当前的趋势，但问题仍然是，哪种类型的玩家将成为生态系统的支柱和“平台”。我们将在稍后讨论这个问题，但现在，让我们深入研究在MSP服务领域的微区中正在创造价值的利基市场。

这是“支出问题PRO”研究系列“采购服务市场概况报告”的一部分乐动体育下载链接目录“专注于区域咨询公司，我们继续分析六个采购服务市场细分，我们已经列出:

• 来源支付实现(咨询、系统集成、优化)
• 区域顾问
• 受管理服务提供商(MSPs)
• 战略咨询公司
• 全球咨询(包括“五大”)
• 业务流程外包服务提供商

第1部分该系列文章概述了调查结果，并列出了我们最初分析的34家供应商。看到我们的服务提供者目录了解更多关于供应商的信息，以及他们提供的具体内容。第2部分详细介绍了采购专业人员如何使用这些信息，并提供了关于六个细分市场和这些群体中的供应商的更多信息。第3部分在第一篇关于各个组的文章中详细介绍了七个S2P实现提供者。

在本期的集团报道中，我们将重点关注六家具有特色的区域性咨询公司，它们在地理位置、能力和服务交付模式方面选择了自己的专长，帮助它们从大型咨询公司中脱颖而出。和上一期一样，PRO订阅者可以访问每个供应商的详细PDF档案，其中列出了公司的情报信息，如员工数量、服务组合、覆盖地区、竞争对手和更多的战略见解。

现在，让我们深入研究这些地区性咨询。

这是“支出问题PRO”研究系列“采购服务市场概况报告”的一部分乐动体育下载链接目录“开始详细研究我们之前概述的六个采购服务市场细分:

• 来源支付实现(咨询、系统集成、优化)
• 受管理服务提供商(MSPs)
• 区域顾问
• 战略咨询公司
• 全球咨询(包括“五大”)
• 业务流程外包服务提供商

今天我们的小组讨论从7家主要专注于S2P实现的Source-to-Pay (S2P)技术供应商开始，但这些供应商也处理更广泛的咨询和一小部分托管服务。xomworks在我们的S2P名单上，为了显示服务市场是多么的重要和充满活力，Xoomworks是由埃森哲收购的这个星期。

第1部分本系列文章概述了调查结果，并列出了我们将要分析的34家供应商。看到我们的服务提供者目录更多地了解这些公司。对于今天的7家S2P服务提供商，以及在随后的细分市场迷你报告中，PRO用户可以访问每个公司的详细PDF档案，其中列出了公司情报信息，如员工数量、服务组合、覆盖地区、竞争对手和更多的战略见解。

第2部分详细说明了CPOs如何使用这些信息，并提供了关于六个细分市场和这些细分市场中的供应商的更多信息。

现在，让我们来看看S2P市场及其供应商群体。

在第1部分的《采购服务市场概况报告》目录，我们开始的时候，首席采购官(CPO)本质上是支出/供应管理服务业务的“CEO”。该业务包括七个主要服务领域:

1. 战略与经营模式设计与转型由CPO领导，但由业务指导。它确定业务最需要哪一组服务，以及这些服务的用例(例如，FP&A、S&OP、并购、客户主导的数字转型、“一家公司”计划、弹性改进、ESG努力、NPDI支持、ERP实施等)，评估支持甚至影响这些业务战略的能力，然后是目标运营模式和项目/项目组合(包括围绕人才、数字、或特定流程或支出/供应商类别的能力改进项目)。
2. 为主要消费类别和相关利益相关者提供基于知识的类别管理服务不仅围绕供应市场组织，而且与支持业务战略并推动自身服务和战略的关键职能合作伙伴紧密结盟。
3. 类别/“超级类别”执行的运营服务，与战略类别管理服务和其他公司需求保持一致(例如，风险管理)，包括采购执行，供应商关系管理和合同/商业管理。
4. 事务服务(例如，P2P)支持上述需求，重点是向低/无接触引导处理、直观的自助用户体验和故障安全欺诈/合规监控移动。
5. 与职能伙伴联合服务在财务、IT、风险、人力资源、法律、运营等部门工作，而不仅仅是帮助他们更好地管理支出和供应商。
6. 敏捷的产品和服务(内部/外部)开发与IT(以及更广泛的“数字”战略/转型小组)和公司已经建立起来的服务提供商生态系统紧密合作，无论是系统地还是临时地，为动态创造新的战略流程和程序。
7. 通过卓越中心交付的实现服务(CoE)在采购或在企业级别-例如，通过全球业务服务(GBS)模型。

在供应链和供应商如此不稳定和复杂的行业，这些服务的重要性和复杂性是很难夸大的，事实上，有如此多的内部利益相关者和外部技术/服务供应商，他们有自己的想法，他们计划如何运行自己的服务和生态系统。

这里有巨大的复杂性，但也有巨大的机遇。这对CPOs来说是一个机会，可以根据他们真正需要的东西来建立他们的服务业务:广义上的下一代采购即服务数字平台(目前还不存在)例如，混合和匹配流程(如业务流程即服务)的能力，由高度模块化的SaaS支持，构建于新兴应用平台即服务(apas基础设施，如低/无代码工具)，iPaas用于集成，DaaS用于从外到内的数据/智能流和底层基础设施。

要建立它，CPOS将需要从采购“XAAS”生态系统中的大量帮助，即使生态系统在通量高度高度。此问题是服务提供商的一个更大的问题，它是支持此拼图的碎片，或者任务为其大型复杂客户端组装此功能。

要做到这一点，CPOs需要了解他们当前/未来的选择，然后确定最适合他们的策略。

之前，我们为采购XaaS市场确定了一个基本的细分模型，首先是需求细分和“CPO作为服务提供商”(以及战略价值合作伙伴和生态系统构建者……两者之间不应该有冲突)。基本方法是段流程/服务过程范围(例如,上游source-to-contract与下游procure-to-pay)和消费类别(例如,间接和直接)来创建你的“市场篮子采购服务”(个人和集体),然后考虑你的供应服务提供者的选择。您将此分解得越细，就越具有最佳选择的灵活性，但也会有更多的集成点和故障点。这只会让敏捷开发过程变得更加复杂，因为敏捷开发过程能够快速推出新的小型应用程序，如果你不打算采用内嵌式架构(例如，组合数据模型和主数据协调与同步)，那么这些应用程序可能会给你带来负面影响。

为了帮助将服务领域的篮子带向市场(其中有很多不同的供应商，我们创建了一个基本的细分框架，在两个维度上概括了市场:

• 转换(咨询)vs.操作/启用(BPO&MSP)
• 战略运营vs.数字(IT中既是“我”又是“T”)

对于上文第1，您可以与大型BPO战略性合作伙伴，该大型BPO成为您自己组织的大型虚拟扩展，这有助于为您/与您建立在智能自动化和分析的下一代数字平台上的生态系统（并集成它对于多年来，您的业务建立的ERP和S2P应用的分散的FlotiLla） - 即使您有点减少了您的提供商支持的选择菜单。您正在推动策略和服务，您可以与已成为您的“Easy Button”的合作伙伴管理大型复杂服务关系。On the flipside, your own IT organization may be excellent, but you need third-party transformation services not wedded to any ecosystem, and you want the best thinking, best business models and best emerging practices — and you’ll figure out how to stitch it all together.

对于上面提到的第2点，您可能希望聘请一位了解您的组织、能够帮助您创建策略并帮助您实现策略的可信顾问，并一直支持标准化S2P应用程序套件的实现。相反，您可能希望对战略进行绝对最好的客观思考，而不是对实施技术战略和解决方案(以及相关的技术供应商实践)抱有任何先入为主的观念或微妙的偏见。

一旦你确定了自己的总体战略，你就可以锁定最合适的服务提供商，开始构建新的生态系统。为了帮助实现这一目标，我们组织了对这些维度的分析，以便尽可能地帮助采购组织将生态系统中的采购服务供应与采购服务需求匹配起来。也,因为我们整个采购供应商生态系统服务,我们正在开发这种智慧帮助等式的供应方面帮助供应商找到合作伙伴,他们可以进行操作或“战略”,以帮助确保他们的生态系统的一部分是适当的广泛和/或深。

在这种情况下，以下是我们所做的和学到的……

Spend Matters今天开始了一个PRO系列，旨在阐明数字化采购转型中经常被忽视的部分——即制定和执行实际转型战略本身所需的服务!

我们的“采购服务市场概况报告和目录”系列将介绍六个行业类别的34家供应商。花问题分析师给出了本研究的理论基础乐动体育下载链接作为帮助“全球2000年制定更多的整体解决方案决策，越来越多地融合各种战略，操作，技术和BPO合作伙伴。”

但首先让我们考虑一下当前的采购状态。

大多数采购组织都在努力提高利益相关者的一致性和业务影响。他们试图从低价值的活动中解脱出来，以扩大他们的消费/供应服务组合，并从供应生态系统中获取更多的价值，在这个生态系统中，几乎所有东西都可以作为服务(即“XaaS”)。

这是一个好消息，因为采购需要帮助转变其多样化的“服务组合”，这只是它所做的所有事情，以减少支出，提高供应商价值，影响创新和顶线增长，提高供应链弹性，展示环境/社会领导力，以及其他目标。

然而，买家必须以全面的心态，纪律方法和对不同服务策略的权衡和服务提供商类型的权衡方式接近采购服务市场。

在这份聚焦于端到端采购服务市场而不仅仅是业务流程外包(BPO)市场或采购咨询市场的初步报告中，我们将重点关注采购本身作为业务的服务提供商，然后再将镜头转向供应市场中的供应商。

供应市场的动态不仅是由传统服务提供商细分市场驱动的，而且还受到数字化对这些细分市场和服务提供商的颠覆性影响，因此它们可以更容易地直接或通过合作进入其他细分市场。

采购服务市场正在发展成为一个生态系统，如果买家知道要寻找什么，那么可以获得价值的生态系统。因此，在本系列中，我们分析了市场中的近三十名代表采购服务提供商来学习它们，它们是他们提供的价值，他们提供的价值以及他们在两次以上个人能力中的能力。我们还调查他们在这些不断变化的服务段中的市场以及演变的数字能力如何帮助他们增加传统的新价值流。

在我们为此研究中创建的提供商目录中，请参阅初始34个提供商上的一些背景。乐动体育下载链接当我们讨论提供商所服务的各个细分市场时，我们将在目录中添加详细的提供商概要。

以下是六个提供商类别，并对该组织的价值主张进行了解释:

• 源代码技术专家-这些专门建立的咨询将帮助快速和有效地实施和优化领先的S2P应用程序和套件-以及一些其他工具。
• 全球咨询公司-这些公司，包括五大律所，在全球范围内拥有覆盖范围广泛的服务，甚至超越S2P。
• 战略咨询公司-毫无疑问，买方组织的最高管理层正在使用这些公司之一，而且大多数这些咨询公司正在发展令人生畏的能力。
• 区域公司-利用这些顾问来了解当地情况、文化契合度和专业化(甚至可能更低的费率)。
• 全球业务流程外包——客户实现大规模数字化转型和全球运营的一站式采购。
• MSPS.-这些公司占据了市场的“长尾”，并根据类别、流程、资源、利益、商业模式等提供利基服务。

现在，让我们更深入地了解采购向业务涉众交付的服务，采购面临的挑战，以及如何与我们正在分析的服务提供商类型进行接触目录．

组织越来越多地采用三重底线(TBL)框架，从社会、环境和财务互动中创造更广泛的业务价值——部分原因是外部压力要求这样做，部分原因是考虑更大的利益对业务意识构成沉重负担的时机已经到来。

并列的是，当TBL对利润、人类和地球的三部分承诺出现时，产品生命周期正在缩短，供应链正在延长，因此增加了复杂性和波动性。解决这种困境的方法在于数字创新。

对于企业，尤其是制造商来说，快速创新的需求并没有变得更大。随着商业世界逐渐适应这种需求，它认识到，最好的创新来源并不完全来自它自己的内部，而是来自最有价值的外部来源——它的供应商。为了从这种伙伴关系中充分获益，组织管理供应商关系的重要性正在迅速增加。我们看到供应商创新的例子，支持多个战略优先事项，远远超出了公司的核心产品开发。为了挖掘这些努力，供应商创新模式和潜在的供应商管理能力是必不可少的，以便协调和支持优先事项。

在最近与Oracle合作撰写的一份白皮书中，我们深入探讨了这个模型和所需的管理能力，“让供应商创新实现制造商三重底线”我们的首席研究官皮埃尔·米乐动体育下载链接切尔本文简要摘录了重点内容，并提供了一个框架，以帮助理解如何从事务性供应商关系过渡到实现SRM涅槃。

编者注:“Spend Matters”的分析师在“分析师角”专栏中写下他们的想法，用于我们每周的电子邮件更新，比如这篇由首席研究官Pierre Mitchell撰写的关于年度计划流程、预算和采购角色的文章。乐动体育下载链接有时，我们会将这些见解发表给更广泛的读者。要想阅读未来的分析师专栏文章，注册我们的每周电子邮件更新．

好了，现在到了每年许多采购组织开始他们的年度计划过程的时候了，这与企业的年度计划和预算过程相一致。

不幸的是，对于这些公司和为他们提供服务的供应商来说，这通常也是错过机会的时候。

在最近与世界级邮轮运营商嘉年华邮轮公司的首席运营官的讨论中，我们发现在某些行业和某些供应品的准时交货是绝对没有商量的。例如，在这个行业，当船离开港口，它离开。没有迟到的应急措施。

众所周知，供应/需求方程总有两面。供应公司的买方可能会遇到零件收购的延误，可能会思考订单流程中的足够的时间，或者可能有一个CFO订购它们以保持业务的现金，直至绝对必要并及时购买。另一方面，顾客只需按时想要他们的商品。它抛出了供应商的各种问题：所以供应商是什么？我们询问首席研究官Pierre乐动体育下载链接 Mitchell。

西门子公司是一家全球技术供应商，宣布收购Supplyframe该公司是全球电子价值链的设计源情报(DSI)平台的提供商。

两家公司在宣布收购的新闻发布会上表示，这笔7亿美元的交易将使客户既可以获得西门子的产品，也可以获得Supplyframe的市场情报。这些公司的目标是帮助客户降低成本，提高灵活性，做出明智的决定。这笔交易增强了西门子在SaaS领域的新能力。

Supplyframe的DSI平台在全球拥有超过1000万名工程和供应链专业人员，为企业在全球电子供应链中设计、采购、营销和销售产品提供了选择。其2021年的预期收入为7000万美元。

“我们非常高兴地欢迎供应框架高度创新和才华横溢的团队加入西门子家族。供应框架将是加速我们整体数字市场战略的核心。”西门子公司董事会成员Cedrik Neike在新闻发布会上说。“Supplyframe的生态系统和市场情报完美地补充了我们的工业软件组合，并加强了我们在不断增长的中小型客户市场的能力。”

本花费问题快速分析研究简报探讨了评估考虑、组合的基本原理、产品生命周乐动体育下载链接期管理(PLM)和直接材料采购之间日益增加的交叉，以及供应商/产品情报作为采购组织关键所需能力的上升延伸到设计工程和供应链团队。本简报还探讨了将合并资产合并到一起的更广泛的市场和供应链影响。要了解更多关于Supplyframe的直接材料采购能力，我们建议从最近的PRO供应商分析开始，你可以找到供应商在这里和在这里．

我们最近写道，我们将开始撰写一系列关于首席研究分析师皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)传授的“非常规智慧”的新文章。乐动体育下载链接在我们与市场、行业和采购人员的交谈中，无论什么吸引了我们的目光，都将是一个审查的话题——我们正在寻找更具有挑战性和不寻常的问题，这些问题往往没有说，没有表达，或没有解决。

今天，我们回应CPO采访时的评论:“目前，在我看来，供应商选择非常大，专业化太窄。”我们挖掘皮埃尔的大脑，以便更好地理解是什么阻碍了解决方案提供商解决这一挑战。

德勤发布了最新的全球首席采购官调查报告，题为“灵活性:复杂性的解药”。这项调查每两年进行一次，以评估全球约400名首席财务官的优先事项、业绩、能力、看法、计划和前景。

2019年版的研究专注于复杂性作为采购业绩的主要逆风，2021年版焦点是敏捷性作为解决这种复杂性/风险的关键新兴能力。敏捷不是一个新的想法，但该研究将其全面描述;阅读一些例子，对2021年版的调查结果分析和一个有趣的新扭曲。

在前一部分中引入直接材料采购区域（本身是a的一部分更广阔的直接采购前景)，重点是直接支出分析和设计协作&早期供应商参与/创新。

在这一期的Spend Matters PRO中，重点将转向接下来的五个领域，即从产品生命周期管理(PLM)的合作转向成本管理、供应链和上游来源支付(S2P)应用的直接扩展。我们将举出在这些领域表现出色的供应商的例子。