前几天清理我的书房是一件有点令人沮丧的事。不仅仅是因为这些年来我收集了大量的论文，以及我是否要扔掉多年的供应管理杂志的犹豫不决——我还会再需要它们吗?它们有一天会成为有价值的收藏品吗?我仍然非常后悔在90年代初扔掉了几百份从70年代末到80年代的《新音乐快报》，几年后发现它们至少值5英镑一份……
但真正令人沮丧的是意识到这是多么的真实。”加上ça change，加上c'est la même chosen就是在采购方面。事情真的有进展吗?作为一个职业，我们是否比十年前更有技能、更有效率?
当我浏览这些材料的时候，这真的打动了我。这是一个真正前沿的会议演示——描绘了电子采购、供应商网络和合作的愿景，看起来很时髦。LDSPORTS下载但是页脚泄露了秘密——2001年5月。这一愿景并没有任何进展——95%的组织距离将其变为现实还有很长的路要走。(Peter Loughlin在他最近关于这个话题的博客中顺便提了一个类似的问题)。
然后我发现了一个装满了合同和供应商管理相关材料的盒子。2002年，我帮助向教育部介绍了一个战略供应商计划。在那之后不久，一家金融服务公司进行了审查。一些我在中央政府OGC和财政部做的各种项目的支持性文件。来自其他专家的报告，比如Future Purchasing，以及我接触过的各种组织发布的指导意见，这些指导意见有助于我的工作。
然后在2007年，我为国家审计署做了一项重要的工作——它带来了一些我至今仍引以为傲的成果。
但如果你今天问100个cpo——你的组织是否比10年前更擅长合同和供应商管理——我不知道有多少人能真正说“是”?在这些企业中，我们看到有多少企业的采购职能在合同和供应商管理过程中，在所有关键的第三方合同中，具有明确定义的作用?
事实上，仍有一种采购学派认为“合同管理与我们无关”。部分原因在于，采购部门不可能率先管理组织中的每一个主要合同——不可避免的是，至少其他职能部门或业务部门会负责管理一些关键的合同。所以一些采购人员认为，如果他们不能领导所有的事情，最好让别人去做。
甚至我们的研究所也不确定如何接近或接受合同管理。CIPS不适应其他职能——以及不合格的人员——“做采购”，所以我认为这是一个冲突点。CIPS可能会觉得，如果我们把合同经理纳入职业家庭，接下来你就会知道，会有很多非专业人员不仅管理合同后，还想让合同自己发挥作用!
然而，有非常强烈的理由认为采购在这方面发挥主导作用，因为采购在其组织中拥有合同和供应商管理的全面责任。这并不意味着一切都要亲力亲为;但这确实意味着在某些关键领域领先。我们将在第2部分解释为什么我们认为这是如此重要。
我必须同意，合同管理是与采购有关的一切，它总是包括在我的职能定义中。我们的组织已经从“让他们不管他们”走了很长一段路，尽管我们以前做过合同管理，但我们使用了你们的NAO框架，将一些领域正式化，并再次强调了其重要性。
我认为采购部门的职责是管理供应商关系，管理合同管理的所有商业方面，并确保内部部门管理绩效(根据sla提供服务)。我们还监督VFM计划，改善可持续性等，我主持了与所有主要供应商的战略概述会议。
简而言之，采购必须确保一开始预见的利益正在交付，或有望在合同有效期内得到改善。为此，我们亦投入时间，为管理服务的业务人员提供商业培训。
我完全同意Daren的观点，特别是合同管理和绩效管理在角色上的区别。如果所有各方都认识到这两者的重要性，并且都履行自己的职责，那么成功的机会就很大。最好的情况是，在协议的整个生命周期内，由全面了解合同并强有力地管理供应商的合同经理推动，在商定治理规则、变更过程、sla、风险管理过程等方面的谈判中所做的良好工作。
我完全同意Daren的观点。但是彼得，“采购不可能主导组织中的每一个主要合同”这是真的吗?如果你问我，我认为我们应该主导每一份主要合同，而把一些次要合同(如果绝对有必要的话)留给业余人士。
在我看来，任何CPO都应该负责管理所有关键的商业关系，包括所有主要的外包、合作伙伴、pfi等。看看一般的大型地方政府。通常会有一系列对服务结果至关重要的商业关系:外包护理院、高速公路维护、IT、学校合资企业等等。所有这些都是高价值的，都是关键的，而且都是非常政治化的——尤其是在出现问题的时候。
传统上，这些合同将由服务经理管理——他们在社会服务、高速公路、IT等领域有专长。当然，它们在提供“智能客户端”方面至关重要。但他们没有接受过管理这些关系所需的关键学科的培训——绩效管理、谈判、风险管理、成本管理和合同法。如果CPO不能提供这些，那么他/她至少应该设置框架——确保有适当的培训投资，适当的合同和关系管理流程，适当的报告和风险管理。
有多少次重大合同失败，不是因为承包商无能，而是因为关系没有得到有效管理?还是因为商业方法没有嵌入到过程中?
在我看来，关键在于风险管理。扫一眼任何一家大型机构的企业风险登记册，它的任何主要商业关系失败的风险可能都不会出现。如果这些风险——以及它们在政治、财务、甚至人力成本方面的潜在影响——得到了恰当的理解，那么管理层就会毫不犹豫地适当投资于合同管理。
这当然太重要了，不能留给业余爱好者。
从根本上说，重要的是，如果合同无效，负责交易的采购部门必须承受损失。无论他们是不得不管理这一糟糕的事情，还是经常受到利益相关者的殴打，这都是必修课。
我同意合同管理与采购有关的观点，CIPS应该声称这是我们自己的。然而，我看到了合同管理(包括诸如变更控制、基准、商业争议解决等活动)和服务管理(包括，例如，性能监控、数量变化、持续改进、运营争议解决、DR和BCP测试)之间的明显区别。除了作为类别管理方法的一部分合并之外，我通常将这些角色视为不同的角色，并喜欢包含一个专门的Schedule来描述和分配这些角色。我发现这迫使企业在过程早期考虑如何管理合同，克服土地争夺和权力争夺，并有助于确保正式的制度得到实施。
然而，也有一些重要的领域是采购/合同经理和业务需要合作的，我把它们标注在SRM下，例如那些需要运营和商业投入的活动，如战略监督、收益份额和价值提升、市场和供应商开发、供应商整合等。
去年，我接受了一位非常知名的采购人员的采访，我惊讶地听到他说，合同管理并不在他的团队的职责范围内，他们只是把合同交给(非采购)合同经理来处理。这似乎是一个不想为最终结果的失败负责的典型案例(如果你知道这是谁，他的角色是什么，你可能就会理解他的推理)。无论如何，我感到惊讶和失望的是，当合同签署时，他觉得自己的工作已经完成了。
采购团队承担合同和供应商关系管理的角色是非常有说服力的，特别是在框架协议的情况下，这种关系必须跨不同的涉众、业务单位和/或地域进行管理。在我看来，对于那些必须由预算持有者承担责任的大型项目，这种情况就不那么强烈了。
然而，寻找供应商和谈判交易所需的技能，是否可能由同一个人拥有，与那些在数年时间里管理复杂商业关系的人是否相同，则完全是另一回事。
我记得我在1996年领导的一个关于这个主题的过程改变和培训计划……哦，对不起，这是本博客的另一个(令人沮丧的)主题!